NOTA DI ACCOMPAGNAMENTO ALLA SCHEDA DI VALUTAZIONE

PER L’ANNO 2002 –

Presentare oggi a codesta Commissione di valutazione questa scheda, negoziata assieme al Capo dell’Ufficio, rappresenta un fatto di assoluta novità che pone la base del cammino per giungere finalmente ad una precisa e corretta valutazione della efficienza, imparzialità e buon andamento dell’Amministrazione della Giustizia. Ben volentieri quindi accetto la sfida della valutazione ma non posso far a meno di evidenziare a codesta Commissione alcune sfasature della metodologia adottata che rischiano di portare ad errate conclusioni ovvero a risultati aberranti.

Innanzitutto, devo evidenziare che questo prodotto nasce monco in quanto non sono stato portato a conoscenza degli obiettivi e delle politiche che discendono dal Ministro e dai Direttori generali. Ben sei pagine della nota metodologica sono loro dedicate ed ai meccanismi volti a farli giungere sino ai Dirigenti degli Uffici Giudiziari. Si legge a pag. 10 Le tre direzioni generali e le altre strutture di primo livello hanno il compito di svolgere questa fase di formalizzazione delle politiche, assegnando ai dirigenti gli obiettivi coerenti con le politiche del Ministro. Le politiche rappresentano pertanto la rotta da seguire, i risultati da ottenere, il riferimento al quale attenersi per compiere le scelte tecniche. (…) I dirigenti trovano nella direzione per politiche un indispensabile supporto operativo. Ed ancora: Una volta che le Direzioni Generali e le altre strutture di primo livello hanno portato a termine il processo di formalizzazione delle politiche, esse devono essere sviluppate in programmi e progetti coerenti che siano coerenti con le politiche stesse. (…) Il ruolo della Commissione in questo passaggio fondamentale è quello di garantire che ci sia coerenza tra la direttiva del Ministro, le politiche formalizzate dai Direttori Generali e gli obiettivi specifici identificati per i dirigenti.

L’informazione a cascata ben illustrata nei passaggi sopraindicati è madida di affermazioni, presupposti, corollari. V’è innanzitutto l’illustrazione di un sistema gerarchico che pare stridere con le disposizioni di legge: aver parificato il Magistrato Capo dell’Ufficio al Dirigente Generale significa affermare che il dirigente amministrativo dell’Ufficio Giudiziario non dipende gerarchicamente dal direttore Generale (come il suo collega dell’Amministrazione Penitenziaria), bensì dal Magistrato Capo dell’Ufficio. Corollario di ciò è che, se così fosse, occorrerebbe una valutazione pure per il Magistrato Capo dell’Ufficio che attualmente non è prevista. E’ tuttavia indiscusso che tra Dirigente Amministrativo e Capo dell’Ufficio esista un rapporto di dipendenza funzionale. La conseguenza di ciò, pertanto, è aver inserito nel meccanismo di perseguimento degli obiettivi formato dalla cascata gerarchica un elemento estraneo che, di fatto, non è, allo stato, valutato e valutabile e, pertanto, potrebbe pure inserire nel meccanismo forze contrarie al perseguimento degli obiettivi.

Il non aver, quest’anno, promosso l’informazione a cascata, fa sì che gli obiettivi oggi negoziati nella scheda allegata potrebbero essere secondari, ininfluenti o, addirittura, contrari, alla politica perseguita dal Ministro.

Un ulteriore aspetto riguarda l’individuazione dei clienti esterni ed interni all’Amministrazione. Questi sono stati individuati, rispettivamente, nell’ordine degli avvocati e negli uffici "a valle". Gli avvocati non possono essere considerati clienti esterni: essi sono portatori di interessi spesso in contrasto con le politiche e gli obiettivi di un Ufficio Giudiziario; si deve quindi desumere che gli unici clienti esterni siano i cittadini, e pertanto solo a loro dovrebbe spettare un giudizio. Riguardo poi i clienti interni ritengo che questi non possano che essere i Magistrati addetti all’Ufficio e per essi il vertice istituzionale: solo loro possono dare un giudizio globale sulla funzionalità o meno della macchina amministrativa così impostata dal Dirigente. L’ufficio "a valle" vede una minima parte dell’organizzazione dell’Ufficio "a monte": se la Corte d’Appello può dare una valutazione sul flusso di fascicoli penali e civili che riceve dal Tribunale, essa è comunque all’oscuro sulla funzionalità degli altri numerosissimi servizi che fanno capo ad un Tribunale. Nemmeno il personale può considerarsi cliente interno e, inoltre, non è certo che ciò che esso vuole sia in linea con i programmi dell’amministrazione.

Un altro aspetto riguarda la valutazione dell’efficienza e del controllo di gestione che la commissione prevede nella vision di questa scheda. Più volte nella nota metodologica vengo in luce le capacità manageriali, di programmare, di gestire le risorse (pag. 4), il livello di attuazione del controllo di gestione, i costi (pag. 28), cosi come i medesimi concetti vengono ribaditi nella relazione riassuntiva parlando di corretta ed economica gestione delle risorse (pag. 1), rafforzamento delle capacità manageriali (pag. 2). Queste filosofie gestionali ben s’adattano ad un manager privato cui vengono assegnati, all’inizio anno, risorse umane, budget, ed obiettivi da perseguire, ma ben diverso è il quadro in cui si muove il Dirigente di un Ufficio Giudiziario, vincolato nei suoi progetti da lacci e lacciuoli previsti da norme spesso anacronistiche, che rendono quanto mai incerta ed imprevedibile la loro realizzazione; per poi tacere della gestione delle risorse umane, lasciata all’assoluta ed inappellabile, oltre che inaspettata "discrezionalità" dell’amministrazione centrale; non trascurando infine l’aspetto della gestione delle risorse materiali, in special modo delle spese, per le quali spesso solo a metà anno il dirigente viene a conoscenza del budget.

Un ultimo particolare infine riguarda l’inserimento della meritocrazia nei rapporti con il personale. Il concetto, presentato a pagina 3 della nota metodologica, viene più volte ribadito: si parla di sistema premiante (pag. 3), di valutazione dei collaboratori, selezione, differenziazione, riconoscimento del merito individuale (pag. 25), di indice d’assenteismo (pag. 30), di colloquio di valutazione con i collaboratori (pag. 25). Questa impostazione collide, spesso frontalmente, con l’attuale sistema di gestione del personale, volto all’appiattimento, all’esclusione del merito, alla marcata sindacalizzazione del sistema, ma, soprattutto, alla mancanza di leve e strumenti in mano ai Dirigenti per promuovere questo cambiamento. L’indice di assenteismo può avere le più svariate interpretazioni: ma che strumento ha il dirigente per prevenirlo? Forse piegarsi al volere dell’assenteista?

Con queste osservazioni, pertanto, accetto la sfida della valutazione, nella speranza che la Commissione, la quale dichiara di fornire il proprio supporto ai dirigenti nell’affinare i sistemi di programmazione, gestione e controllo vorrà tener conto, nella valutazione di questa scheda delle osservazione sopra esplicitate.