OSSERVAZIONI IN MERITO ALLA SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI DEL MINISTERO DELLA GIUSTIZIA PER L’ANNO 2002 -

Intendo anzitutto precisare la valenza della presente sintetica nota di accompagnamento alla scheda di valutazione dei dirigenti per l’anno 2002, elaborata secondo i criteri illustrati nella annessa relazione metodologica dalla competente Commissione.

La normativa vigente in materia di dirigenza dello Stato, ripetutamente richiamata nella nota metodologica di Codesta Commissione e nella relazione riassuntiva della metodologia di valutazione, individua nel dirigente la leva strategica per il cambiamento della Pubblica Amministrazione. Lo snellimento delle procedure, lo sviluppo delle professionalità dei lavoratori, la diffusione della cultura del lavoro per obiettivi comuni ed in team, la formazione continua, e tutto ciò che rende il servizio pubblico di qualità ed orientato al cittadino rientra nei compiti specifici della dirigenza. E la valutazione dell’operato del dirigente è logica conseguenza della definizione della sua autonomia d’azione, nel rispetto delle direttive impartite e dei limiti di spesa del budget negoziato, per il conseguimento degli obiettivi, previamente concordati con il dirigente generale.

I concetti di valutazione dell’operato e di autonomia d’azione e di governo dei processi che portano agli obiettivi predefiniti sono assolutamente interdipendenti.

In questo quadro generale delle dirigenza dello stato, la peculiarità dell’Amministrazione della Giustizia è data dall’esistenza di due campi di azione, non sempre chiaramente distinguibili e separati fra loro: giustizia come funzione e giustizia come servizio. Solo su quest’ultimo campo si svolge l’azione del dirigente, ma il carattere fortemente ausiliario e servente rispetto alla sfera strettamente giurisdizionale rende oltremodo difficile l’autonomia dell’azione dirigenziale.

Da ciò la difficoltà, soprattutto per gli uffici giudiziari periferici, di definire il ruolo del dirigente amministrativo, sia nel rapporto con il Capo ufficio, sia nel rapporto con gli altri magistrati e con gli impiegati amministrativi, oltre che con le Autorità esterne con le quali l’ufficio intrattiene rapporti di lavoro.

Fortunatamente, anche se solo da poco tempo, l’Amministrazione centrale ha curato la formazione dei dirigenti e così io, come altri giovani e meno giovani colleghi, oggi considero il mio ruolo non più in termini "burocratici", formali e normativi, ma in termini "aziendalistici", non più in termini di "potere", ma in termini di "competenza". Soltanto, c’è da riflettere sul fatto che questo ruolo è da me stato conquistato "sul campo" e non perché ho firmato un contratto individuale di lavoro con l’Amministrazione con il quale mi è stato attribuito un incarico di dirigente.

E ancora, non è stato solo un franco colloquio di inizio anno con rendicontazione a fine anno a permettere il conseguimento di tangibili obiettivi nei passati due anni di mio servizio in questo ufficio, ma un costante, ininterrotto "dialogo lavorativo" con il Capo ufficio, improntato a stima e fiducia reciproca, mai segnato da contrasti lavorativi o personali nonché da un’ampia autonomia di azione riconosciutami, di fatto, in tutte le attività attinenti la gestione delle risorse umane e materiali.

Dunque, il mio ruolo di dirigente è per me, oggi concretamente dato:

dagli obiettivi generali fissati nel mio contratto di lavoro,

dalle attività svolte con processi lavorativi da me controllati e diretti, finalizzati a risultati previamente concordati con il Capo ufficio e quindi discussi e concertati con i lavoratori del mio ufficio,

da competenza e professionalità.

Il tutto necessariamente adattato al contesto organizzativo in cui le risorse, sia materiali che umane (budget di gestione), sfuggono al mio potere di negoziazione e di gestione, ed ogni mia iniziativa attinente all’organizzazione va previamente concordata con il Capo ufficio.

Alla luce di queste considerazioni generali sul quadro normativo e sulla situazione lavorativa concreta in cui, come i miei colleghi dirigenti, sono chiamata ad operare, e come concordato dopo una serie di incontri fra dirigenti dei distretti delle Corti d’Appello di Bologna e Firenze, provvedo alla compilazione della scheda di valutazione per l’anno 2002 facendo mie tutte le osservazioni e critiche e le riserve contenute nel documento elaborato congiuntamente dall’Associazione Dirigenti Giustizia e dall’Associazione Nuova Giustizia, datato 12/12/2001 ed indirizzato al Sig. Ministro della Giustizia, e per conoscenza, al Sig. Capo di Gabinetto, al Sig. Capo dell’Ispettorato Generale, al Sig. Capo del Dipartimento degli Affari di Giustizia, al Sig. Capo del Dipartimento dell’Organizzazione Giudiziaria, del Personale e dei Servizi, oltre che alle OO.SS.

Per non ripetere tutte le osservazioni che altri colleghi dirigenti formuleranno in note di accompagnamento alle rispettive schede per l’anno 2002, intendo solo focalizzare l’attenzione su tre aspetti della metodologia seguita dalla Commissione che ritengo più criticabili e che inducono a rivedere tutto il sistema di valutazione dei dirigenti.

Il primo aspetto riguarda non tanto il sistema elaborato dalla Commissione ma piuttosto il contesto complessivo in cui detto sistema si colloca. A pag. 2 della relazione riassuntiva si legge che " Il processo di valutazione si raccorda strettamente al processo di programmazione e di controllo di gestione". Vengono poi elencate, in ordine logico e cronologico, tutte le fasi principali del macro-processo di programmazione, gestione e controllo. In tale graduatoria, l’elaborazione della scheda di valutazione dei dirigenti avviene dopo le direttive del Ministro, dopo la traduzione delle direttive in politiche da parte del direttore generale (Capo dipartimento), dopo la traduzione delle politiche in piani e progetti da parte del Capo dell’ufficio o del dirigente generale. Appare dunque evidente come questa nuova metodologia di valutazione nasca in un quadro deficitario e proprio per questo non possa sortire i risultati auspicati in quanto è probabile che molti degli obiettivi concordati fra dirigenti e Capi degli uffici giudiziari periferici non siano coerenti con i piani del dirigente generale o con gli obiettivi del Capo Dipartimento.

Il secondo aspetto concerne l’equiparazione del magistrato Capo ufficio con il Direttore Generale. La differenza funzionale fra le due figure è talmente evidente da non richiedere lunga trattazione. Tale assunto porta inoltre all’assurda conseguenza della dipendenza gerarchica del dirigente amministrativo di un ufficio periferico dal magistrato Capo ufficio anziché dal Dirigente Generale. Invero, le ragioni per cui, allo stato attuale, il dirigente deve concordare con il Capo ufficio obiettivi che attengono all’organizzazione sono riconducibili essenzialmente al riconoscimento del potere rappresentativo dell’ufficio, nella sua interezza, esclusivamente in capo allo stesso. In definitiva, è proprio dal mancato riconoscimento dell’autonomia del dirigente nella gestione delle risorse umane e materiali che discende tutta la contraddittorietà del sistema di valutazione così come impostato. Ritengo invece più aderente alla normativa vigente in materia di dirigenza dello stato, un sistema nel quale gli obiettivi annuali siano concordati fra dirigente generale e dirigenti i quali, a loro volta, espongano gli impegni assunti con l’Amministrazione centrale ai rispettivi Capi Uffici. E questi dovrebbero essere individuati quali clienti interni, anzi i primi e più qualificati clienti interni.

Il terzo aspetto, infine, riguarda l’individuazione dei clienti esterni ed interni. Forti dubbi nutro sull’ordine degli avvocati, e ancor di più sugli impiegati appartenenti alle qualifiche funzionali. Non sempre e non in modo obiettivo queste figure sono in grado di cogliere il significato dei programmi dell’Amministrazione. Altri clienti esterni, forse, sono più indicati a fornire valutazioni sulla qualità del servizio offerto: il cittadino cliente/utente ad uno sportello di cancelleria civile e poi, se penso alla tipicità della giustizia minorile, ad esempio, i servizi sociali nel territorio.