LA VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI AMMINISTRATIVI NEL MINISTERO DELLA GIUSTIZIA

Normativa di riferimento:

§           D.M. 8/6/98 n. 279 – Regolamento recante norme per la verifica dei risultati e della responsabilità dei dirigenti del Ministero di grazia e giustizia;

§           D. Lgs 286/99 – Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche, a norma dell’art. 11 della L. 15/3/97 n. 59;

§           D. Lgs  165/01 – Norme generali sull’ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche;

§           CCNL per il quadriennio 1998/2001 del personale dirigente dell’AREA 1.

CONSIDERAZIONI GENERALI E ITER DEL PROCEDIMENTO

Da un punto di vista generale, non possiamo che essere soddisfatti di quanto è stato compiuto dal nostro Ministero per rispettare la normativa esistente in materia di dirigenza amministrativa.

A fronte dell’ampia documentazione che ci è stata fornita e della volontà espressa dalla Commissione di coinvolgere tutti gli attori di quello che chiamiamo   il “pianeta giustizia”, volontà che si è concretizzata nell’invito a partecipare a questi incontri rivolto anche ai magistrati capi degli uffici giudiziari, pensiamo che anche i colleghi che non avevano sino a questo momento la piena certezza delle loro funzioni abbiano oggi la prova che siamo “dirigenti” a tutti gli effetti.

Del resto un primo segnale in questo senso era già contenuto nel D.M. 279/98 laddove all’art. 1, comma 1, prevede che la verifica concerna “…l’attività dei dirigenti dell’amministrazione centrale e periferica, nonché l’attività dei dirigenti amministrativi degli uffici giudiziari”.

            Per quanto riguarda l’iter metodologico seguito per arrivare alla formulazione del documento di valutazione e a queste riunioni nulla si può eccepire, se non la mancanza di informazione, anche a livello sindacale, che si è avuto in corso d’opera. In effetti, a pag. 2 della Relazione riassuntiva si legge che “… La Commissione ha elaborato un sistema di valutazione, la cui metodologia, dopo il confronto con le varie strutture organizzative e l’informazione delle rappresentanze sindacali, è stata approvata dal Ministro …”; vorremmo pertanto conferma del fatto che la Commissione si è già confrontata con un gruppo di dirigenti in servizio al Ministero e negli uffici giudiziari e soprattutto dell’avvenuta corretta informazione preventiva alle OO. SS. prevista dall’art. 35 comma 3 del CCNL. In particolare vorremmo sapere se nessuna delle sigle sindacali ha richiesto la concertazione, ha fatto delle osservazioni e se tali osservazioni siano state recepite o meno dalla Commissione. Comunque, se la procedura è stata corretta, non si può imputare alla Commissione la mancanza di informazione da parte delle OO. SS. nei confronti dei loro iscritti; tali valutazioni esulano da questo incontro.

IL CONTESTO

La nota metodologica elaborata dalla Commissione è unitaria e prevede un solo sistema di valutazione per i dirigenti, siano essi in servizio presso l’Amministrazione centrale o presso gli Uffici giudiziari.  E, a questo proposito, è interessante notare che l’art. 5 del D.M. 279/98 “Compiti e poteri della Commissione per la valutazione dei dirigenti” alla lettera b) prevede che la Commissione predisponga “… i parametri di riferimento del controllo e delle valutazioni, con opportune modificazioni e specificazioni ai fini della valutazione dei dirigenti amministrativi presso gli uffici giudiziari”; è evidente che già al momento della formulazione del regolamento qualcuno si era reso conto della specificità del ruolo rivestito dai dirigenti amministrativi presso gli uffici giudiziari. 

Comunque, per perseguire la sua visione unitaria, notiamo che il documento della Commissione parte da un presupposto di identità tra dirigenti generali e magistrati capi degli uffici giudiziari da cui discendono alcuni interessanti corollari:

§           gli uffici giudiziari sono (in quanto strutture amministrative) anche uffici decentrati del Ministero;

§           i magistrati capi degli uffici giudiziari in quanto parificati ai dirigenti generali sono anch’essi sottoposti alla responsabilità dirigenziale prevista dall’art. 21 dal D. Lgs 165/2001;

§           il magistrato capo dell’ufficio giudiziario è il diretto superiore gerarchico del dirigente della cancelleria;

§           anche i magistrati capi degli uffici saranno quindi oggetto di valutazione non solo in quanto magistrati ma anche per la loro funzione di “dirigenza”.

E’ evidente infatti che, per una corretta valutazione delle responsabilità, non vi può essere alcuna interruzione nella linea gerarchica di trasmissione delle direttive, secondo quanto correttamente esposto a pag. 2 della stessa Relazione riassuntiva:

§           emanazione della direttiva del Ministro;

§           traduzione della direttiva in politiche (obiettivi, vincoli, linee guida) da parte del direttore generale (oggi capo dipartimento);

§           traduzione delle politiche in piani e progetti da parte del capo dell’ufficio o del dirigente generale;

§           negoziazione degli obiettivi tra il dirigente generale o il capo dell’ufficio e il dirigente.

Questo percorso da un punto di vista formale è assolutamente logico, ma è solo il prodotto di una libera interpretazione della realtà esistente da parte della Commissione; e non sappiamo se i magistrati capi degli uffici hanno colto, nel documento che ci è stato trasmesso a fine novembre, tutte le implicazioni che derivano da questa interpretazione.

Dovremmo inoltre chiederci se i magistrati capi degli uffici abbiano quella “cultura della gestione, per valorizzare le risorse umane, per migliorare la qualità del servizio e per rafforzare le capacità manageriali” che consenta loro di tradurre in piani e progetti le politiche del capo dipartimento e negoziare gli obiettivi con i dirigenti amministrativi. Questa domanda è posta non certo per sminuire le capacità dei magistrati capi degli uffici; pensiamo solo che, in quanto magistrati e non dirigenti, sappiano fare bene altre cose.

Sono i dirigenti amministrativi infatti che ormai da più di dieci anni seguono percorsi di formazione su queste tematiche, che si sono impegnati nel promuovere l’informatizzazione degli uffici, che hanno cercato di accrescere la capacità professionale del personale organizzando corsi e svolgendo attività di docenza, che hanno promosso attraverso le loro Associazioni un progetto di qualità totale per gli uffici giudiziari.

Sia ben chiaro: non abbiamo mai parlato di doppia dirigenza, ovvero di una dirigenza amministrativa svincolata dalla magistratura; ma ribadiamo oggi ciò che sempre abbiamo affermato: il rapporto che unisce magistrato capo dell’ufficio e dirigente della cancelleria non può e non deve essere un rapporto gerarchico, bensì un rapporto “funzionale”.

Il compito di tradurre in piani e progetti le politiche del capo dipartimento non può e non deve essere demandato al magistrato capo dell’ufficio; questi deve piuttosto fare un suo piano di lavoro relativo all’esercizio della giurisdizione sul territorio di competenza (questo dovrebbe essere il nuovo modo di concepire le “tabelle”) e poi confrontarsi con il dirigente amministrativo per redigere insieme, sulla base delle politiche del capo dipartimento e delle risorse disponibili, un progetto operativo, attraverso un “franco colloquio”.

Tale sistema, che vede contemperate ad un tavolo di trattativa le esigenze della giurisdizione con la realtà operativa della struttura amministrativa è del resto già stato previsto nel D.L. 3215/S, decaduto al termine della scorsa legislatura, che ben definiva i ruoli degli attori all’interno del nostro sistema giudiziario

IL MODELLO DI VALUTAZIONE

A questo punto è evidente che la metodologia di valutazione può effettivamente seguire un unico percorso, sia per i dirigenti dell’Amministrazione centrale che per quelli degli uffici giudiziari; questi avranno infatti fra i clienti interni un “cliente privilegiato”, ovvero il magistrato capo dell’ufficio, al quale rispondono “funzionalmente” del loro operato in quanto, rendiamocene conto, entrambi hanno un obiettivo comune: quello di rendere giustizia nel territorio in cui operano.            

Entrando poi nel merito della metodologia di valutazione adottata, dobbiamo rilevare che essa è sicuramente pregevole se riferita ad un’azienda privata o pubblica fornitrice di servizi di tipo economico, ma sconta il mancato adattamento alla natura di un’amministrazione atipica quale quella giudiziaria.

La base di un sistema di qualità è nella scelta di incentrare l’attività dell’azienda sulle esigenze dell’utente, che per una pubblica amministrazione è il cittadino: in pratica fornire i beni e i servizi che l’utente richiede, con le caratteristiche di qualità che lo stesso esige.

Per un’amministrazione pubblica, in particolare per la nostra, le esigenze di qualità sono previste dalla legge e addirittura dalla Costituzione (il “servizio giustizia”, il “giusto processo”) e corrispondono in astratto a ciò che vuole la società.

Ma quando la qualità deve essere misurata in concreto, siamo certi che le esigenze pratiche del cittadino utente siano coerenti con le finalità di legge? Gli avvocati potrebbero essere d’accordo (ma non sempre) ad avere un processo civile veloce ed efficiente ma è fin troppo chiaro che nell’ambito del processo penale gli interessi in gioco possono essere diversi. E comunque non ci sembra pertinente la scelta di individuare quale cliente il consiglio dell’ordine degli avvocati: i clienti sono i singoli avvocati, non l’organo burocratico demandato a sovrintendere all’albo di questi professionisti, le cui valutazioni potrebbero essere spesso viziate da considerazioni di opportunità “politica” (sia in senso favorevole che sfavorevole al dirigente) e non dettate dal rapporto quotidiano con le singole cancellerie. Forse un questionario da distribuire a una percentuale dei legali (equamente distribuita tra civilisti e penalisti), scelti secondo criteri predeterminati, porterebbe ad un risultato più obiettivo.

Così pure, per quanto riguarda il parere che dovrebbe esprimere il personale, quale cliente interno, siamo certi che ciò che desidera il personale è coerente con i programmi dell’amministrazione? E cosa è stato fatto per educare il personale dipendente ad una logica della qualità? Come si può sviluppare un clima organizzativo orientato all’efficienza ed alla logica del risultato se si concludono a livello nazionale accordi come quello sul fondo unico d’amministrazione anno 2001 con cui i fondi sono stati distribuiti come sempre “a pioggia”? Come si può programmare l’attività dell’ufficio, se ogni anno il dirigente conosce solo alla fine dell’anno quali sono i fondi a sua disposizione per la gestione sia delle risorse umane che materiali?

Con questo sistema di valutazione, e in queste condizioni, piuttosto che generare energie tendenti a realizzare obiettivi di qualità, si rischia di potenziare forze concentriche il cui risultato può essere quello della paralisi dell’attività del dirigente.

CONCLUSIONI

Non abbiamo l’abitudine di presentarci con “lamentazioni” relative a tutto ciò che non va nella Giustizia; vorremmo pertanto concludere facendo rilevare soprattutto ai colleghi dirigenti che, al di là delle difficoltà obiettive di applicazione, il documento prodotto dalla Commissione di valutazione può essere comunque un elemento importante per la nostra crescita culturale e professionale. Ragionare in termini di obiettivi e di qualità non è facile, ma dobbiamo imparare a farlo senza nasconderci dietro l’imponderabile quantità di variabili che assilla il nostro mondo; le aziende private non ne hanno meno, per quanto riguarda sia le risorse umane che quelle strumentali od economiche. Nemmeno il capo del personale di un’azienda di Tokio può sapere all’inizio dell’anno quanti suoi dipendenti andranno in maternità nel corso dell’anno, quanti si ammaleranno, quanti passeranno ad un’impresa concorrente. Piuttosto dobbiamo imparare a convivere con le variabili, ad adeguare ad esse la nostra azione amministrativa rendendo i nostri uffici flessibili e i nostri dipendenti capaci di rispondere alle nostre sollecitazioni.

E’ in nome di questa sfida che ci sentiamo di accettare il documento presentato dalla Commissione, purché l’Amministrazione:

§           riveda il rapporto tra magistrato capo dell’ufficio e dirigente amministrativo nel senso sopra indicato;

§           escluda il Consiglio dell’ordine degli avvocati dalla “valutazione del livello di gradimento per il servizio amministrativo”, valutazione da far effettuare invece da una percentuale dei legali, da individuare con metodo predeterminato;

§           ci assicuri che per l’anno 2002 i risultati di questa attività di valutazione non saranno utilizzati ai fini previsti dall’art. 44 del CCNL, in modo da poter testare il sistema in modo trasparente, attraverso una proficua collaborazione tra Amministrazione centrale e uffici giudiziari.