Un Progetto Moderno per La Giustizia Civile: Organizzare l'Ufficio per il Giusto Processo
Alghero 29 ottobre

Ufficio per il Processo

Intervento nel dibattito di Maria Maddalena

L'aver posto, come emerge dalle precedenti relazioni, in evidenza la centralità dell'organizzazione dimostra che si è assunta piena coscienza dell'impossibilità di definire a priori, all'interno di una organizzazione, tutti i comportamenti attraverso un sistema di regole.

E' emersa chiaramente la necessità di spostare l'attenzione ed i comportamenti del " buon funzionamento" dal rispetto delle regole all'orientamento di risultati.

La ricerca di soluzioni per affrontare la annosa problematica dei ritardi e delle inefficienze della giustizia civile attraverso i nuovi strumenti offerti dalla scienza dell'organizzazione , ha permesso, senza non pochi travagli, di ripensare l'Ufficio Giudiziario nella sua unità e nei suoi nuclei operativi.

L'ufficio per il processo nasce come nucleo operativo dove l'organizzazione del lavoro è per processi, e, determinati gli obiettivi, tutti i soggetti, magistrati e personale amministrativo tendono al risultato.

Il faro che muove e determina le azioni di tutti è "il risultato" per cui le risorse devono essere indirizzate e spese in relazione a quello prescindendo da qualsiasi personalizzazione e garantendo unità organizzativa all'Ufficio Giudiziario.

Si abbandona la struttura delle cancellerie , espressione di una organizzazione burocratica, per adempimenti, per dare prevalenza all'organizzazione per processi.

In questo contesto, le regole formali costituiscono solo uno degli elementi attraverso i quali si strutturano le relazioni all'interno ed all'esterno dell'organizzazione.

Determinazione di funzioni e determinazione di comportamenti richiesti ed attesi ne sono un esempio.

Presupposto per la concretizzazione dei nuovi comportamenti operativi, riferito in particolare alle realtà degli Uffici Giudiziari, è il dialogo tra tutti gli operatori Magistrati, Dirigenti, Avvocati.

Tuttavia la mancanza, allo stato attuale, di regole formali che determinano, in relazione alle funzioni, le competenza e le attribuzioni di responsabilità, lascia alle iniziative e alle sensibilità di pochi la concretizzazione in atti della nuova cultura.

Di fatto i Dirigenti Amministrativi, professionisti dell' organizzazione, gestiscono risorse senza averne la titolarità, a volte in conflitto e con addebito di responsabilità per il mancato raggiungimento di risultati.

Su altro fronte, in maniera timida , si richiede ai Capi degli Uffici , in occasione della predisposizione delle "Tabelle", di tener conto degli obiettivi concordati con la Dirigenza Amministrativa o, ancora, in occasione della stesura delle relazioni per l'inaugurazione dell'Anno Giudiziario, si fa riferimento a "quali sono i rapporti con la Dirigenza Amministrativa".

La diversità delle funzioni, la diversità di cultura rende il sistema, se pur bifronte, inefficiente.

Dire che il " Re è nudo" , tuttavia, non basta, ma, secondo la metodologia degli Osservatori e della Dirigenza associata che vi partecipa bisogna indicare, allo stato dell'arte e con le risorse disponibili, cosa è possibile fare per dare una risposta che garantisca al sistema giustizia una "efficienza efficace".

E' necessario investire sulle persone, attori del processo organizzativo, sulla responsabilizzazione e condivisione degli obiettivi, sul lavoro di gruppo.

Devono essere elaborati programmi che, attraverso una formazione comune, permettano la costruzione di una leadership che condivida cultura, linguaggio, modalità operative, regole di comportamento.

E' indispensabile intervenire sulla qualità della comunicazione dove per essa si intende dare conoscenza e trasparenza alle azioni che incidono sul processo organizzativo a ogni livello

Significa privilegiare la cultura dello scambio di informazione per diffondere le migliori prassi operative .

Significa ripudiare la cultura dell'autoreferenza e privilegiare quella del raffronto e della comparazione del comparabile.

Significa coinvolgere tutti i soggetti del processo organizzativo negli interventi di innovazione tecnologica per assicurarsi la condivisione del progetto oltre che l'omogeneità dell'uso che, a sua volta, garantisce uno standard di efficienza del sistema e rendere possibile la reingegnerizzazione del lavoro.

Infatti l'uso corretto dei programmi informatici permette l'acquisizione di dati, l'analisi di essi , il loro monitoraggio, elementi essenziali per costruire una buona organizzazione.

In tal modo, si rende possibile la gestione degli eventi che caratterizzano il contesto operativo e quindi il lavoro di quell'Ufficio Giudiziario.

Conoscere per gestire potrebbe sembrare uno slogan in realtà è un modo per dire che per gestire l'efficienza bisogna conoscere e monitorare, evidenziare i c.d. colli di bottiglia i punti critici.

Controllo di gestione come strumento di correzione, di efficienza e non come strumento per individuare singole responsabilità.

All'interno del processo organizzativo assumerà grande rilievo il Processo Telematico.

Infatti, la produzione telematica degli atti processuali, nel rispetto del rito, di fatto costruisce, facilitando la acquisizione e la disponibilità degli atti, la cultura del " governo delle attività giurisdizionali", solleva le cancellerie da meri adempimenti, concentra le energie dei soggetti sul "core business" delle rispettive funzioni.

Pur tuttavia rappresenta il futuro, mentre i sistemi attuali sono conformati sugli adempimenti delle cancellerie.

Nondimeno il corretto uso dei sistemi attuali, un inserimento dei dati monitorato e non lasciato alle valutazioni del singolo cancelliere, permette ugualmente di conoscere l'andamento dei flussi e la ponderazione degli affari al fine di, condivisi gli obiettivi, determinare strategie ed interventi per garantire efficienza.

.
In questo contesto all'eccezione della carenza di personale, magistrati e personale amministrativo, si può dare un significato diverso dalla solita lamentazione poiché la scopertura degli organici è legata ad una analisi organizzativa ed in quanto tale qualificata.

Il dialogo, ovviamente, coinvolge anche la classe forense poiché il loro ruolo non può essere relegato a quello dell'utente ma a soggetto parte del processo organizzativo.

E' da questa osservazione, in concreto, sono nati i " protocolli d'udienza " , espressione della ricerca di quelle relazioni tra regole ed organizzazione che generano comportamenti proattivi e producono risultati efficaci in quel determinato contesto.

Tirando le fila del discorso bisogna dire che tutto questo produce una sfida da coltivare e da rilanciare continuamente: generare nuove modalità di cooperazione e di organizzazione.

Non si può e no si deve partire da una idea astratta o da modelli predefiniti, ma, agendo dall'interno sulle relazioni e sulle culture che si sono consolidate nel tempo, bisogna introdurne di nuove tenendo in debito conto che, se pur valide ed efficaci per un cambiamento, introdurranno nuove opportunità di comportamento, di relazione che non dovranno sedimentarsi ma evolversi in sintonia con le esigenze di gestione degli eventi nel tempo come richiede che sia la moderna scienza dell'organizzazione.