28° Congresso Nazionale Forense
Amministrare la giustizia: gli Avvocati per governare il cambiamento
Milano, 10-13 nov. 2005

Indirizzo di saluto dell’Associazione Dirigenti del Ministero della Giustizia

Sono onorata di portare all’Avvocatura italiana il saluto dei dirigenti associati del Ministero della Giustizia.

Il dibattito di questi giorni, fin dalla scelta del tema principale del congresso, ha evidenziato come i problemi della professionalità degli avvocati siano in parte analoghi a quelli in discussione fra i dirigenti amministrativi della giustizia:
la definizione di una precisa e peculiare identità professionale, la serietà del reclutamento, il perseguimento di una effettiva qualificazione (correlata al tema della formazione permanente), il rapporto con le altre componenti del sistema giustizia, la tematica disciplinare (per i dirigenti, prevalendo lo specifico profilo della valutazione delle prestazioni professionali, che agli stessi si applica, a seguito della introduzione del controllo di gestione ex decr. leg.vo 289/99), il rapporto con le nuove tecnologie, l’essere o sentirsi parte della classe dirigente del Paese, l’etica della responsabilità , la relazione con l’Europa ed il mondo globalizzato, il ruolo da giocare per il cambiamento ed il miglioramento del sistema giustizia.
Si tratta di tematiche costantemente all’attenzione anche dei dirigenti amministrativi, sia pure sotto differenti profili, correlati alla peculiare posizione ricoperta.
Pertanto, occorre moltiplicare le iniziative congiunte, unitamente alla magistratura, al mondo accademico e, in taluni casi, a quello politico, per approfondire la conoscenza reciproca tra le diverse professionalità che partecipano alla attuazione della giurisdizione e per fare meglio conoscere anche all’esterno i problemi del servizio giustizia e i diversi possibili approcci agli stessi.
L’individuazione delle soluzioni possibili passa inevitabilmente attraverso lo sviluppo di sinergie e l’apporto “interdisciplinare” delle diverse culture professionali interne al sistema giustizia.
Più in particolare, i dirigenti amministrativi si occupano di tematiche organizzative, dato il ruolo che ricoprono di gestori dei servizi della giustizia, negli uffici giudiziari o ministeriali.
Tuttavia, in molti casi, è notevole anche il coinvolgimento su argomenti strettamente giuridici, in quanto è ormai un dato acquisito che qualunque riforma dei riti processuali o di natura ordinamentale comporti un impatto, più o meno sensibile, sull’organizzazione.
Ecco perché i dirigenti amministrativi confidano che, sempre più frequentemente, sia l’avvocatura, sia la magistratura, così come il Ministero, li coinvolgano sulle tematiche di comune interesse, per poter rendere disponibile il proprio patrimonio di esperienza e professionalità, nonché per partecipare responsabilmente alle scelte e alle decisioni, piuttosto che subire, come talvolta accade, le conseguenze di determinazioni adottate da chi non abbia specifica conoscenza dei meccanismi operativi di funzionamento dell’apparato.
E’ convinzione di molti dirigenti che la chiave dei problemi dell’efficienza della giustizia non risieda tanto nel modo in cui sono disegnati i riti (ciò che esplica soltanto effetti parziali sulla risposta insoddisfacente e tardiva alla domanda di giustizia dei cittadini), quanto nelle scelte organizzative e nell’impiego delle risorse disponibili.
A riprova di ciò, si può portare una casistica di esperienze di successo, tutte caratterizzate dalla partecipazione congiunta di tutte le componenti della funzione giudiziaria.
Ad esempio, gli Osservatori sulla giustizia civile con i protocolli per la gestione delle udienze, o i processi di informatizzazione che hanno condotto alla attivazione dei sistemi Polis Web (accesso degli avvocati ai registri informatizzati civili, dai propri studi legali, mediante sistemi di autenticazione sicura), o l’attivazione di siti Web per gli uffici giudiziari: sono tutti casi nei quali vi è stato il coinvolgimento di avvocati, magistrati, personale amministrativo e dirigenti.
E’ da rimarcare negativamente, peraltro, la circostanza, ripetutamente osservabile, secondo la quale tali esperienze positive si siano verificate solitamente in ambiti extraistituzionali, mentre a livello ufficiale vi è ancora scarsa o nulla comunicazione e raramente si riesce a formalizzare iniziative congiunte. Ciò va promosso e intensificato, con particolare riferimento alla formazione congiunta (ad esempio, sulle innovazioni tecnologiche, su modifiche normative intervenute, o su problemi gestionali; si pensi alla formazione introduttiva, sia degli avvocati, sia dei magistrati o dei dirigenti amministrativi).
Vi sono molte questioni sulle quali occorre un approccio particolarmente innovativo, affrontando, ove occorra, modifiche degli assetti organizzativi attuali.
Una per tutte, la tematica delle dimensioni delle strutture giudiziarie e della loro ubicazione sul territorio.
Appare opportuno affrontare con scientificità (acquisendo preliminarmente dati affidabili ed elementi conoscitivi) la distribuzione sul territorio degli uffici giudiziari, in rapporto alle esigenze di facilitazione dell’accesso alla giustizia da parte dei cittadini, ma anche tenendo conto delle potenzialità degli strumenti di innovazione tecnologica (onde la distanza fisica tra i luoghi, in certi limitati ambiti, può dirsi superata o in via di superamento, ad esempio, con sistemi quali Polis Web oggi e Processo Civile Telematico domani). Naturalmente, si dovrà considerare la funzione di “presidio” esercitata dalla presenza di uffici giudiziari in aree caratterizzate da problematiche sociali o da notevole diffusione della criminalità e cercare di rendere le scelte compatibili con le esigenze di garantire, dove necessario, la specializzazione del giudice.
Peraltro, la gestione di un piccolo tribunale (al di sotto di 15-20 giudici, per esemplificare) ha costi certamente elevati, che dovrebbero essere rapportati all’output (il “prodotto” giudiziario).
Appare difficilmente conciliabile con la limitata disponibilità di risorse l’esistenza di situazioni “modello di efficienza” - caratterizzate da rapidità nella definizione dei processi e nella evasione delle “pendenze” - , ove queste siano valutate soltanto in rapporto ai tempi di chi è più lento e non anche ai costi effettivi .
Non si vuole con ciò introdurre un approccio aziendalistico alla giustizia, da considerare ormai superato. Da tempo, nella pubblica amministrazione si è consolidata una specifica cultura organizzativa, a partire dai paesi anglosassoni - cultura che va sotto il nome di public management - e che non si limita ad importare in modo meccanicistico i metodi e gli strumenti dell’impresa, bensì cerca di conciliarli con le peculiarità dei fini pubblici degli uffici.
Tali conoscenze fanno parte ormai del bagaglio dei dirigenti amministrativi della giustizia, che sono stati a ciò specificamente formati.
Per le ragioni esposte, se è apprezzabile che l’avvocatura possa esprimersi all’interno dei consigli giudiziari, ciò che evidenzia l’importanza del suo ruolo nel sistema complessivo della giustizia, è discutibile che i dirigenti amministrativi ancora non siano stati previsti come soggetti necessari in tali organi, quanto meno quando le tematiche in discussione riguardino le problematiche organizzative degli uffici.
In tal senso, si assiste spesso a scelte organizzative che non tengano conto di una realtà in piena evoluzione.
Così, sembrerebbe opportuno rivedere il fabbisogno di personale, secondo i profili realmente necessari in uffici che si vogliano bene organizzati e valorizzando i ruoli specialistici, dei quali vi è estrema urgenza (statistici, contabili, informatici, formatori, analisti di organizzazione, etc.).
È di questi giorni l’assunzione di 350 ufficiali giudiziari, ruolo certamente caratterizzato da notevoli vuoti di organico ed essenziale nell’attuale assetto dei servizi, ma che sarebbe tutto da riesaminare, alla luce della innovazione organizzativa e degli strumenti telematici ormai disponibili (quanto meno sul fronte delle notifiche civili, rimanendo da potenziare le notifiche penali – recentemente sottratte alla competenza della polizia giudiziaria – e le esecuzioni civili) .

Nel Congresso, numerosi avvocati hanno fatto riferimento al senso di appartenenza alla propria categoria. Indubbiamente, un tale approccio va sostenuto e promosso anche all’interno della dirigenza amministrativa.
Anche per il nostro profilo professionale è essenziale potersi percepire come appartenenti ad un ruolo di “professionisti”, diversi dalle altre componenti del mondo della giustizia, condividendo l’orgoglio di contribuire ad una essenziale funzione dello Stato.
Non si devono “buttare a mare i tribunali”, come da qualcuno è stato provocatoriamente detto.
Si devono fare funzionare e, in ciò, i dirigenti amministrativi si sentono particolarmente coinvolti, responsabili ed interessati ad una effettiva gestione, in autonomia e sapendo di rispondere dei propri risultati (e, come accennato, ciò è in parte già previsto).
La complessità delle organizzazioni pubbliche, la necessità di attrezzarsi con uno strumentario moderno per esprimere la massima capacità direzionale, sono tutti fattori che richiedono una figura a ciò dedicata ed esperta, liberando il magistrato dirigente da compiti che esulano dall’esercizio della giurisdizione.
Gli uffici giudiziari devono poter funzionare efficacemente, ricercando, nel dialogo tra le diverse componenti del sistema giustizia soluzioni idonee e proporzionate alle risorse disponibili. In tal senso, occorre soffermarsi sul modello, da molti idealizzato, dell’ufficio del giudice, studiato a partire dalle esigenze del giudicante civile e fortemente sostenuto dall’Avvocatura italiana.
E’ indubbiamente suggestiva l’ipotesi di un assistente personale del magistrato, che possa così essere alleviato da compiti esecutivi, come dalle ricerche giurisprudenziali, o dal riordino degli atti nei fascicoli, disponendo nel contempo di una figura che possa verbalizzare le udienze e liberando da ciò l’avvocatura, che, certamente, fin qui, si è prestata in generale a cooperare, ma che non sarebbe certo tenuta a tale adempimento. Tuttavia, il progetto prescinde da una visione sistemica ed integrata dei problemi organizzativi concreti degli uffici giudiziari.
Si consideri che, allo stato, non esistono le risorse, lo spazio, le postazioni di lavoro, i computer per dotare ogni magistrato di un assistente personale. Anche risolvendo il reclutamento mediante il coinvolgimento di neo/laureati, allievi delle scuole di specializzazione o altro, rimarrebbero irrisolti gli altri aspetti (logistici, ma rilevantissimi). Si correrebbe altresì il rischio di creare un nuovo precariato o di tradurre l’ufficio del giudice in un “ammortizzatore sociale”, tanto per riprendere il concetto espresso dal Presidente OUA con riferimento ad un possibile ruolo improprio esercitato negli anni passati dagli albi forensi; tutto ciò, trascurando altri aspetti, quali il rapporto tra tale tipologia di personale e quello presente nelle cancellerie e i conflitti che potrebbero astrattamente insorgere.
Appare più realistica l’idea dell’ufficio per il processo (che, se si vuole, potrebbe essere considerata come fase di passaggio intermedio verso l’ufficio del giudice).
Con questo, si ipotizza, all’interno del personale addetto alle cancellerie (= al lavoro strettamente giudiziario), l’individuazione di un “assistente collettivo”, piuttosto che individuale, un gruppo di lavoro (secondo disponibilità e dimensioni delle singole strutture giudiziarie) che sostenga il lavoro dei giudici, supportandoli almeno nelle attività essenziali, mentre il restante personale verrebbe addetto (e meglio specializzato, a propria volta) al servizio all’utenza.
A parte, resterebbero le figure già attualmente dedite alla parte amministrativa dei servizi giudiziari, che, purtroppo, negli ultimi anni si è di molto accresciuta, finendo anch’essa per sottrarre risorse al supporto al processo, sia civile sia penale.
In tal modo, si conseguirebbe l’obiettivo di fornire un supporto, dove è sempre mancato (alla giurisdizione, in particolare civile), non occorrerebbero risorse ingenti; sarebbe certamente indispensabile studiare i possibili impatti organizzativi e riqualificare (formare specificamente al compito) il personale, a seconda che debba essere adibito all’assistenza ai magistrati piuttosto che al servizio all’utenza.
Altra questione rilevantissima, nella ricerca di miglioramento per l’amministrazione della giustizia, è quella dei dati.
Qualunque argomento in materia di organizzazione giudiziaria richiama il tema della conoscenza dei dati e della loro affidabilità.
Vi è da premettere che i dati sono inseriti dal personale (non più in registri cartacei, in generale, bensì prevalentemente…) nei sistemi informativi dell’Amministrazione.
La qualità dei dati è condizionata da molteplici fattori, quali la disponibilità - numericamente adeguata - di dipendenti e la conoscenza dei sistemi di popolamento dei dati da parte del personale.
Su tali fattori occorre intervenire, prima che a livello di estrazione o elaborazione finale.
Le statistiche, così come i sistemi informatici, visti quali contenitori dei dati, in tal senso, non possono che restituire ciò che in essi sia stato inserito.
Un accenno, in tema organizzativo, occorre sia fatto al progetto di decentramento dell’organizzazione giudiziaria del Ministero.
Per come esso è delineato nella legge delega n. 150/2005 di riforma dell’ordinamento giudiziario, non appare chiara l’entità della delega/devoluzione dal centro alla periferia. Vi è dunque il rischio (stupefacente, data la presenza di sostenitori del federalismo pieno nell’attuale maggioranza) che non vengano ridotte le competenze del centro a vantaggio di autonome competenze periferiche, bensì che si duplichino i livelli organizzativi, anche per qualche resistenza che al centro (Via Arenula) potrebbe astrattamente manifestarsi.
La conseguenza prevedibile consisterà in un appesantimento dei processi di lavoro.
Inoltre, si va profilando un disegno secondo il quale le attuali strutture periferiche per l’informatica (già deboli, specialmente a Nord) sarebbero candidate a trasformarsi automaticamente in direzioni regionali o interregionali, onde, con le stesse scarse forze attuali, da una sola competenza (quella sui servizi informatici) ne acquisirebbero ulteriori tre (direzione del personale, statistica, beni materiali). Non si vede come tutto ciò possa essere elemento di efficienza.
In conclusione, su tutte le problematiche elencate, da decenni all’attenzione degli operatori della giustizia, sarebbero utili approfondimenti seminariali (non convegni-passerella), per preparare una più ampia conferenza sulla giustizia, da fissare anche ad una certa distanza temporale, per avere modo di fare emergere concrete proposte di soluzione praticabili e sostenibili al più presto e ciò può accadere soltanto nella cooperazione delle diverse professionalità e con l’apporto di tutte le componenti del mondo della giustizia .
L’obiettivo di servizi giudiziari adeguati agli standard europei preme ai dirigenti amministrativi, come agli avvocati e certamente anche ai magistrati, e non costituisce certo palestra per discorsi paludati o astratti, finalizzati a dare lustro a singoli soggetti o ad organizzazioni a caccia di visibilità.
Giusto processo significa effettività del processo e risposta giudiziaria qualitativamente adeguata e tempestiva (ora, anche in tempi prevedibili, come ha richiesto CEPEJ, la Commissione per l’efficacia della giustizia istituita dal Consiglio d’Europa), dentro strutture dignitose, per i cittadini come per gli operatori a tutti i livelli, inclusi gli avvocati, i magistrati, il personale e la dirigenza amministrativa. Ciò si può raggiungere soltanto grazie alla passione e al coinvolgimento profondo di tutte le professionalità, ciascuna con il proprio bagaglio di esperienza e di competenza, da valorizzare e da sviluppare in sinergia.


Daniela Intravaia
componente del Direttivo dell’Associazione Dirigenti Giustizia
daniela.intravaia@giustizia.it