UN PROGETTO MODERNO PER LA GIUSTIZIA CIVILE: ORGANIZZARE L'UFFICIO PER IL GIUSTO PROCESSO - CONVEGNO ORGANIZZATO DA MAGISTRATURA DEMOCRATICA
ALGHERO, 29/31 OTTOBRE 2004

   
LA SFIDA DELL'ORGANIZZAZIONE

di Cristoforo ABBATTISTA, (Dirigente amministrativo Tribunale di Bari)

     Nell'accingermi a sviluppare, mi auguro in maniera esaustiva, il tema cui, in qualità di Dirigente amministrativo, sono stato chiamato ad intervenire nel presente convegno, devo preliminarmente significare che il presente elaborato si propone di percorrere alcune linee-guida di discussione e/o di confronto intersecate oltre che strettamente dipendenti le une dalle altre e che, nell'ambito dello stato di quella giustizia civile, contrassegnata, come è purtroppo noto a tutti, dalla permanente sussistenza di un evidente disagio che l'opinione pubblica, il privato cittadino manifestano quotidianamente, possono condurre ad un innalzamento qualitativo del livello reso dal servizio complessivamente erogato.
Credo pertanto che sia opportuno evidenziare, prima di addentrarci nel "cuore" del problema che verosimilmente costituirà oggetto dei tanti spunti di riflessione di questo convegno, la necessità non più differibile che si acquisisca l'idea di centralità del concetto di "organizzazione", giacché è alla "organizzazione" che bisogna guardare, quale elemento trainante destinato a collocarsi nell'ambito di un fisiologico ciclo produttivo come è quello che pure si realizza nei nostri uffici giudiziari: ne consegue che l'obiettivo prefissatomi sarà quello di cercare di dimostrare che, solo se ci saremo organizzati al meglio, attraverso un equilibrato rapporto tra esigenze da soddisfare e risorse disponibili, avremo reso possibile la nascita di un nuovo modo di intendere la "cancelleria", quale unità organizzativa di base nella quale possa realizzarsi, il più compiutamente possibile, quel momento sinergico delle attività rese tra i diversi attori coinvolti, che oltre che a potenziare le attività del singolo giudice sia anche il naturale portato di una rivisitazione dei compiti del personale amministrativo, così come esplicitati all'interno della struttura organizzativa e quali emergeranno all'esito della da tempo auspicata valorizzazione delle professionalità esistenti e, per converso, della definizione delle necessarie procedure di riqualificazione.
Da ultimo non potremo non affrontare il problema della gestione delle risorse da risolversi alla luce della normativa che, certo, assegna alla dirigenza amministrativa un ruolo sicuramente diverso da quello conferito in passato.

ORGANIZZARE GLI UFFICI (utopia o realtà?)

Se pertanto oggi più che mai la reale questione del settore civile, oltre che un problema di risorse umane, tecniche e finanziarie, è principalmente una questione di organizzazione, probabilmente l'interrogativo inquietante da porre è se si possa oggi considerare l'Ufficio giudiziario in genere, come un'organizzazione, o se non invece, per ripetere un'espressione del Prof. Stefano Zan (cfr. "Fascicoli e Tribunali. Il processo civile in una prospettiva organizzativa"), debba continuarsi a pensare al Tribunale come a "un condominio, uno spazio fisico, dove succedono molte cose tra le quali lo svolgimento dei processi ".
Potrebbe a questo proposito essere particolarmente interessante comparare e analizzare scientificamente i diversi modi di "organizzare" gli uffici, sì da poter eventualmente stabilire quelli che funzionano meglio a parità di condizioni e di risorse, e perché: vale la pena di ricordare che, ad esempio, il 2 giugno 1999 (data di avvio della riforma del "giudice unico") ha costituito il momento d'avvio del processo di recupero della funzionalità del sistema giudiziario. In questa fase, non sono stati imposti modelli organizzativi, salvo il divieto di perpetuare l'esistente.
Sono state rimesse alle capacità dei capi degli uffici e dei dirigenti amministrativi la ricerca e l'attuazione delle soluzioni più idonee in relazione alla quantità e qualità degli affari, alle esigenze del territorio, alle dimensioni dell'ufficio.
Anche dall'esperienza dell'avvio della riforma del giudice unico è emerso come nodo centrale quello dell'organizzazione degli uffici e dell'idoneità e della capacità dirigenziale.
Vale la pena di ricordare quanto è accaduto in proposito: il decreto legislativo sul giudico unico è del febbraio 1998. La sua efficacia fu poi rinviata al 2 giugno 1999. Ancora nell'aprile-maggio 1999, in taluni uffici nonostante le sollecitazioni provenienti dal Ministero, non era stato costituito un gruppo di lavoro composto da magistrati e funzionari, non si era elaborato un progetto di riorganizzazione dei servizi.
In altri uffici, invece, avviati tempestivamente incontri e confronti di organizzazione per misurarsi con la riforma, erano state colte le potenzialità positive della riforma e coinvolti magistrati, dirigenti e personale amministrativo per sollecitare impegni e motivazioni: lì si sono realizzati effettivi risultati di produttività ed economie di scala, con un significativo recupero del personale già in servizio. Non è un caso che i risultati e i bilanci (comparativamente) positivi risultino appannaggio degli uffici in cui l'impatto della riforma è stato per tempo studiato, preventivato e organizzato.
Per essere franchi e sintetici, si può riconoscere a posteriori che i problemi dei tribunali e delle procure, connessi alla riforma del giudice unico, erano sicuramente oggettivi, ma essi si sono rivelati più o meno gravi, più o meno risolvibili in tempi ragionevoli, a seconda delle capacità organizzative di chi dirigeva gli uffici.
Riconosciuta pertanto, alla luce di quanto precede, oltremodo significativa la valenza che pregiudizialmente deve attribuirsi alla "organizzazione" quale trainante volano di ogni proposta di miglioramento dello stato della giustizia, non posso a questo punto esimermi dal riferire, a proposito di organizzazioni esistenti, che nei mesi scorsi dei consulenti esperti di organizzazione del lavoro, dopo essere penetrati nel tessuto delle articolazioni strutturali di 7 tribunali individuati quali sedi pilota nell'ambito del "Progetto di assistenza alla realizzazione del Processo civile telematico", hanno elaborato degli illuminanti rapporti di "Analisi organizzativa" dai quali, relativamente alla situazione esistente, tanto per citare un esempio, in uno degli indicati tribunali-pilota, hanno fotografato lo status quo nel modo che passo a citare espressamente a titolo meramente esemplificativo: "……Nel caso del Tribunale di…….., le singole cancellerie mostrano un forte livello di isolamento le une dalle altre. L'unico elemento trasversale tra le diverse cancellerie, attinente al sistema di relazione con i magistrati, fa riferimento alla presenza di modalità di relazioni "privilegiate" fra il magistrato e un singolo cancelliere per ogni cancelleria di riferimento. Potremmo sostenere che praticamente ogni giudice ha un "suo cancelliere" che lo assiste sia in udienza che fuori udienza, secondo modalità condivise tra i due attori…… Caratteristica del predetto tribunale è la sua configurazione come "arcipelago" di uffici di giustizia, caratterizzato da regole di leadership, cultura, prassi operative diverse. Ogni isola vive separata dalle altre. Per cancelleria non si intende un insieme di uffici all'interno del tribunale che gestiscono l'iter processuale dei procedimenti suddivisi per materia o per fase, bensì il front-office del singolo giudice che ne cura i fascicoli. Per cercare di descrivere "chi fa cosa" all'interno delle cancellerie, possiamo dunque dire che in linea di massima nessuno esce dagli ambiti di competenza previsti dal proprio inquadramento contrattuale.
Da questa descrizione è facile intuire le conseguenze positive e negative di questa organizzazione. Da un lato infatti il magistrato può contare su un collaboratore fidelizzato e in sintonia con le proprie esigenze di lavoro; dall'altro il livello di sostituibilità dei cancellieri è molto basso….. Il contesto ha così portato ad un'ampia varietà di situazioni specifiche in cui l'organizzazione del lavoro si presenta a volte molto frammentata, dove prevalgono l'autonomia e l'isolamento dei singoli cancellieri simbioticamente legati ai propri magistrati di riferimento, e a volte più integrata, in quei casi in cui si sono sviluppate leadership istituzionali dei presidenti di sezione che hanno assunto il ruolo di coordinatori delle unità organizzative di riferimento della sezione, individuando così un "tribunale nel tribunale….Il singolo cancelliere è identificato per "l'appartenenza" ad un certo giudice piuttosto che ad una sezione. L'alto livello della personalizzazione delle prassi di lavoro, pur essendo funzionale al miglioramento dell'efficienza del lavoro dei singoli giudici, comporta scarsa omogeneità delle procedure operative interne, creando difficoltà al governo complessivo dell'organizzazione del tribunale.
In ogni caso, però, cancellieri e magistrati interpretano la loro collaborazione in una logica di adempimento piuttosto che di risultato ".
Non è revocabile in dubbio che ciò che, credo, tutti auspichiamo, vale a dire l'Ufficio per il processo, non può essere identificato nella situazione organizzativa monitorata nel suddetto ufficio giudiziario; infatti oggi è tempo che la cultura organizzativa non sia più tendenzialmente orientata all'adempimento "secondo procedura" in una logica settoriale di organizzazione del lavoro per funzioni: se diversamente nella situazione attuale tende a prevalere, da un lato, la gestione delle routines, e dall'altro la rincorsa delle emergenze, in alcuni casi, la cancelleria risulta essere una somma di compiti e funzioni, e non, come invece dovrebbe essere, una unità organizzativa funzionale al conseguimento del risultato.
E' in ragione di quanto precede che, in definitiva, l'organizzazione deve rappresentare l'autentico volano capace di accelerare l'inversione di tendenza: ove non intraprendessimo questa operazione "strategica" di presa d'atto di un modo diverso di concepire l'organizzazione dei nostri uffici, qualsiasi formula che si ritenesse di dover adottare per delineare il nuovo scenario (dall'ufficio del giudice all'ufficio per il processo, alla individuazione di una nuova figura di funzionario giudiziario) non andrà che a riprodurre una sterile rivisitazione di quello che si è soliti definire come il modello del cancelliere "dedicato", di un cancelliere cioè identificato per l'appartenenza ad un certo giudice piuttosto che ad una cancelleria o ad una sezione, con una specifica personalizzazione del rapporto tra magistrato e cancelliere che rende difficilmente separabile il ruolo da chi lo ricopre, riducendo il grado di trasferibilità delle abilità acquisite e quindi la flessibilità delle risorse.
Con ciò si intende ribadire la necessità che, più e meglio di quanto non sia avvenuto in passato, la "cancelleria" possa rappresentare il microcosmo, la cellula base al cui interno devono realizzarsi le premesse perché le generali aspettative di giustizia producano i risultati attesi.
Per contro nel contesto attuale ciascuno degli "attori" del processo civile (giudici, cancellieri, avvocati) opera secondo i propri schemi lavorativi, spesso in modo assolutamente indifferente rispetto alle esigenze dell'altro e soprattutto senza tenere conto del fatto che esiste un obiettivo comune.
L'elemento che invece oggi può e deve invece produrre una inversione di tendenza è l'integrazione, il coinvolgimento di tutti nelle attività necessarie al raggiungimento dell'obiettivo.
In quest'ottica visibilmente sinergica il processo civile telematico può da subito rappresentare oltre che un utilissimo catalizzatore, anche un irripetibile occasione di cambiamento che, comportando una modifica delle normali interazioni tra i soggetti del processo civile, è altrimenti destinata a consentire di abbreviare i tempi di alcune operazioni, sì da obbligare ciascuno degli attori in gioco ad un approccio diverso alle varie attività: in definitiva con il processo civile telematico ci troviamo alla presenza di un progetto di vera e propria reingegnerizzazione delle fasi implicate.
Certamente l'adozione del processo civile telematico in una prospettiva sistemica e governata strategicamente induce, comporta, consente interventi di modernizzazione degli assetti organizzativi e comportamentali.
Se il processo civile telematico può contribuire all'efficienza del sistema giudiziario, non v'è dubbio che l'introduzione del predetto sistema informativo del settore giustizia, come nelle ambizioni del PCT, può di fatto garantire una inimmaginabile, al momento, spinta propulsiva al miglioramento dell'organizzazione.

DALL'UFFICIO DEL GIUDICE ALL'UFFICIO PER IL PROCESSO (rivalutare le professionalità esistenti)

Da più parti si ritiene che l'eventuale istituzione del c.d. "ufficio del giudice" possa rappresentare sicuro rimedio all'attuale crisi organizzativa giudiziaria.
Non è mio intendimento scardinare l'impalcatura che in prospettiva forse porterà anche all'istituzione della figura dell'ausiliario del giudice, e quindi dell'ufficio del giudice (o come dirò più avanti, più opportunamente, "dell'ufficio per il processo"), consapevole che ormai è attorno ad una nuova figura di funzionariato giudiziario che deve poter ruotare l'unità organizzativa di base.
Al di là però delle possibili definizioni linguistiche che saranno all'uopo elaborate, ciò che deve essere chiaro a tutti è che la questione dell'ufficio del giudice non è solo un problema di assistenza al giudice quanto piuttosto un problema di ripensamento dell'organizzazione del tribunale nella sua interezza al fine di garantire una migliore capacità di "produzione".
Certamente potrebbe essere utile approfondire la conoscenza dei modelli organizzativi europei, al fine di comprendere se in effetti "l'ufficio del giudice" in senso stretto possa divenire strumento in grado di potenziare il lavoro dello stesso magistrato.
E allora l'analisi comparativa potrebbe dimostrarci che in altri paesi viene utilizzata una forma di assistenza al giudice che può giungere anche a livelli estremamente sofisticati.
Ad esempio negli Stati Uniti d'America la figura del cancelliere si suddivide in quattro profili: law clerks (laureati in legge che assistono i giudici nella ricerca del materiale giuridico e nella elaborazione delle decisioni), courtroom deputy (funzionari che assistono i giudici nelle udienze e hanno il delicato compito di gestire il calendario delle udienze di ciascun magistrato), clerks (che possono ricevere testimonianze, far apporre sigilli, redigere inventari), court clerks (che hanno anche le funzioni di court administrator, ossia di amministratore dell'ufficio giudiziario, avendo il compito di gestire l'ufficio e il personale).
Anche nel Regno Unito il profilo del cancelliere ha nella società un ruolo di grande dignità.
I justice's clerk svolgono la funzione di consiglieri giuridici dei giudici di pace, che sono numericamente superiori a quelli togati.
L'ordinamento francese prevede due figure: i grefflers en chef e i secretaires grefflers. I primi esercitano funzioni di direzione, autenticazione di atti, verifica e gestione delle spese di giustizia. I secondi, di assistenza dei magistrati nelle loro attività. Inoltre i funzionari giudiziari francesi esercitano funzioni giurisdizionali in ambito di diritto di famiglia.
La legislazione civile austriaca e tedesca assegna ai cancellieri compiti nell'ambito della esecuzione forzata e della emissione dei decreti ingiuntivi.
Dinanzi a tale qualità e quantità di funzioni, di compiti, di attività esercitate dal funzionario giudiziario europeo e nordamericano, devo (e questo sta diventando un problema sempre più difficile da gestire) invece constatare come, nel momento storico presente, ci troviamo dinanzi a personale amministrativo fortemente demotivato e disincentivato, a procedure di riqualificazione bloccate, ad una Amministrazione che, impedendo un sia pur minimo sviluppo meritocratico e/o premiante, permette una sopravvalutazione dell'anzianità di servizio ed una sottovalutazione del titolo di laurea, del diploma di specializzazione post-lauream ovvero della attestazione di partecipazione a corsi di perfezionamento o, infine, delle abilitazioni professionali.
E allora, se urge assecondare la volontà politica di coadiuvare i magistrati con figure professionalmente molto qualificate aventi il compito di agevolarne le attività di studio e ricerca ed a cui delegare tutte le attività non strettamente giurisdizionali, è necessario che oggi più che mai si tenga conto della centralità del servizio Giustizia, che non può essere ulteriormente esternalizzato ricorrendo a nuove figure contrattuali atipiche.
Se l'applicazione delle nuove tecnologie di per sé riduce alcuni dei tempi del processo, per converso finisce anche con il liberare il tempo e le intelligenze di tutti coloro, cancellieri in primis, che oggi sono costretti a dedicare una parte cospicua del loro tempo ed impegno alla semplice "manipolazione" e gestione della carta che non dà alcun valore aggiunto alla sostanza del processo.
Considerando che in una qualsiasi struttura di servizio il capitale umano è la risorsa principale, liberare intelligenze significa arricchire notevolmente le dotazioni base del sistema a parità di costi.
E allora credo che se vogliamo rivalutare l'esistente che ci consenta di non inasprire le tensioni che nel momento presente contraddistinguono la realtà degli Uffici, se riteniamo non necessario ricercare soluzioni europeiste difficilmente praticabili anche per la diversità di contesto e di cultura organizzativa, se pensiamo che l'eventuale ricorso a professionalità esterne vada praticato soltanto dopo aver scrupolosamente censito le professionalità già disponibili all'interno dell'Amministrazione, in un quadro di attento impiego delle risorse umane, se si riuscirà a coprire per intero i vuoti esistenti negli organici del personale amministrativo unitamente al definitivo completamento della riqualificazione del personale del comparto Giustizia, se cominceremo a ragionare per obiettivi più che per adempimenti, se governeremo i processi nel senso che acquisiremo le coordinate più giuste per monitorarne l'andamento, se svilupperemo una cultura e una logica dei servizi che metta al primo piano la relazione organizzazione-utente, l'individuazione delle responsabilità, la definizione di tempi certi, i diritti dell'utente, la ricerca della qualità del servizio stesso, potremo realisticamente pensare alla cancelleria (=ufficio per il processo) come al luogo che renda operativa la collaborazione sinergica tra giudici e cancellerie e i cui componenti (intesi co-attori del processo produttivo) andranno a porre in essere tutte le attività finalizzate all'area della preparazione/gestione preventiva e successiva dell'udienza, all'area dedicata al trattamento anche informatizzato degli atti in generale e dei dati connessi ai depositi documentali nonché delle più adeguate interazioni con parti e avvocati.
Se saremo riusciti a concepire un rapporto di integrazione totale con le cancellerie, evitando di considerare la struttura amministrativa come tradizionalmente servente rispetto all'attività giurisdizionale, avremo realisticamente creato le premesse per costituire separati team (=cancellerie) il cui personale di cancelleria, liberato da tutti i compiti di "gestione del fascicolo" assolutamente irrilevanti per la definizione del processo nonché da tutte le attività dal basso valore aggiunto, sarà in grado di predisporre gli atti necessari alla definizione della causa creando a favore dell'attività giurisdizionale quell'indispensabile supporto che da sempre viene richiesto dalla magistratura associata.
Ecco perché ritengo che l'espressione "Ufficio per il processo", così come testè concepito, sia altro che non l'espressione di un diverso modo di affrontare i temi dell'organizzazione e del servizio da erogare.

COMPETENZE E RUOLI NECESSARI A SOSTENERE L'UFFICIO PER IL PROCESSO

E' così che, nel generale ripensamento del modello organizzativo che sottenderebbe la costituzione dell'ufficio per il processo, tutto il sistema deve attrezzarsi per focalizzare l'attenzione sulle modalità di gestione dell'impiego del personale amministrativo, che non può sistematicamente passare attraverso un semplice accordo tra il capo ufficio (e/o presidente di sezione) e dirigente amministrativo: credo di poter dire che la situazione fotografata dai consulenti bolognesi di organizzazione in quel tribunale, sede pilota della sperimentazione del processo civile telematico, rappresenta proprio la cartina di tornasole della mancanza di presa d'atto della professionalità della dirigenza amministrativa e del ruolo che questa, anche da un punto di vista normativo, è venuta assumendo di recente.
La normativa attuale, infatti, pur non risolvendo l'annosa questione di sovrapposizione di funzioni tra magistrati e dirigenti amministrativi, è decisamente orientata nel senso della creazione di un organo dirigente amministrativo, nominato dal Ministero della Giustizia, a seguito di stipulazione di un contratto individuale di lavoro, con obbligo di valutazione annuale ministeriale dei risultati (e delle responsabilità) correlati agli obiettivi da conseguire.
La predetta circostanza che ha di fatto sancito il riconoscimento di una diversa legittimazione conferita alla dirigenza amministrativa è data peraltro (e sarebbe interessante all'uopo verificare in proposito l'entità del coinvolgimento dei dirigenti negli uffici) dalla predisposizione delle c.d. tabelle, il piano organizzativo del lavoro giurisdizionale che, secondo le indicazioni fornite in apposita circolare del C.S.M., relativa al biennio 2004-2005, deve, nel momento della sua elaborazione, tenere conto degli obiettivi concordati con la dirigenza amministrativa da parte del capo dell'ufficio: intendo dire che nell'attuale momento è indispensabile che la formazione delle c.d. "tabelle" avvenga previa presa d'atto della consistenza delle risorse disponibili.
Peraltro la previsione di una nuova figura del dirigente amministrativo deriva dall'applicazione dell'art. 17 del decr. Legisl. 165/2001, che prevede, appunto, la designazione di un dirigente, contrattualmente assunto, con compiti diretti a "dirigere, coordinare e controllare l'attività degli uffici dipendenti…..a provvedere alla gestione del personale e delle risorse finanziarie e strumentali assegnate".
Tale essendo la posizione normativa della dirigenza, ritengo che, lungi comunque dal disdegnare rapporti di proficua collaborazione e di confronto con le componenti magistratuali, debba essere affievolito il rischio che l'art. 47 quater del decreto legislativo n. 51/98, nel momento in cui una serie di attività paragiurisdizionali e amministrative vanno a confluire nell'Ufficio per il processo, diventi non so quanto involontariamente lo strumento per creare contrasti, o peggio conflitti di competenze che nuocciono al corretto andamento delle attività. E allora occorre disaggregare la commistione tra funzioni professionali e funzioni manageriali che rappresentano "uno spreco e una fonte continua di ambiguità e irresponsabilità organizzativa perché, in questo modo, si indebolisce sia il livello tecnologico sia quello manageriale dell'organizzazione giustizia" (Stefano Zan).
Se allora al giudice interessa giustamente lo jus dicere, non si vede la ragione per cui il giudice debba appropriarsi di professionalità che competono ad altri.
Peraltro quella del giudice è una professionalità che non ha scopi finalistici. La giurisdizione, di per sé, non è funzione finalisticamente orientata, è indifferente allo scopo, perché è soprattutto osservanza di regole per realizzare garanzie. L'organizzazione è, deve essere, invece orientata all'obiettivo e al risultato e non all'osservanza di regole e procedure. Questo non significa certo che occorre violare le regole per ottenere i risultati, ma una organizzazione mette insieme risorse per perseguire obiettivi e ottenere determinati risultati.
Certamente le strutture complesse, connotate dalla presenza di professionalità con forte contenuto specialistico, non sono specifiche della giustizia.
Le organizzazioni, in cui i cd. professionals hanno una presenza forte o addirittura un monopolio della decisione, non sono realtà ignote alla teoria e alla pratica delle organizzazioni, in Italia e all'estero. Basti pensare a ciò che era la sanità e a ciò che è ancora prevalentemente l'università, caratterizzati, da un lato, dall'autonomia intellettuale e dagli alti contenuti specialistici dei professionals (medici e professori), dall'altro, dalla presenza di una componente amministrativa-organizzativa quantitativamente prevalente, ma assolutamente subordinata quanto a valenza decisoria. Ma il medico più bravo è anche un buon organizzatore della struttura sanitaria? Il professore più prestigioso è come tale idoneo ad amministrare l'università di Roma?
L'amministrazione giudiziaria, rispetto alla sanità e all'università, si caratterizza certamente per il valore costituzionale dell'indipendenza. Ciò pone un problema aggiuntivo, ma non impedisce di ricercare modelli organizzativi nuovi e più funzionali, nella salvaguardia dei valori costituzionali.
Per ragioni giuridico-costituzionali e di logica organizzativa, occorre certo salvaguardare l'unitarietà dell'ufficio giudiziario e perciò, l'unicità della titolarità dell'ufficio.
Ma quanto precede non può e non deve impedire una corretta ripartizione di compiti, secondo responsabilità appropriate ai rispettivi ruoli: io credo che la diretta responsabilità della gestione dei beni, dei servizi e del personale, anche nell'ambito di una ormai matura costituzione dell'"Ufficio per il processo", vada affidata in via esclusiva al dirigente amministrativo che ha le competenze per realizzare la sua mission.
E' anche vero che quanto più si riuscirà, in tempi brevi a realizzare sedi, occasioni, momenti di riflessione comune tra dirigenti amministrativi e magistrati, tanto più facilmente saranno risolti sul terreno culturale e della funzionalità quelli che oggi si presentano come problemi di rivendicazione di categoria.
Quando si discute seriamente di organizzazione, mettendo insieme dirigenza amministrativa e dirigenza magistratuale, è più agevole individuare i rapporti tra chi gestisce quotidianamente le risorse e chi deve avere una necessaria funzione di indirizzo e di controllo.
Tutto ciò ha una connessione forte con la possibilità di realizzare funzionali modelli organizzativi negli uffici, ma è anche correlato alle responsabilità che un dirigente deve assumersi.
Se l'Ufficio per il processo deve rappresentare un momento qualificante di realizzazione sinergica tra tutte le professionalità esistenti per conseguire gli obiettivi prefissati, l'auspicio è che non si vanifichi l'importanza di tale momento, perseguendo logiche settarie e/o posizioni preconcette, ma si cementi l'alleanza tra i protagonisti del servizio giustizia, sì da porre al centro del medesimo "servizio giustizia" il processo e quindi il cittadino che vi è coinvolto: in siffatta prospettiva, la sentenza sarà così il prodotto di un team orientato al risultato, in cui ciascuno fornisce il proprio apporto professionale percependo l'utilità del proprio lavoro.
Qualcuno ha detto che "la ricchezza è il viaggio, non la destinazione", altri invece che "meglio dell'arrivare è viaggiare pieni di speranza": probabilmente molto più semplicemente la verità è nel mezzo, direi in quel proverbio giapponese secondo cui "Nessuno di noi è intelligente come tutti noi insieme"; forse questa che abbiamo davanti a noi rappresenta l'ultima, irripetibile occasione per realizzare l'auspicato cambiamento organizzativo che passa anche attraverso "l'Ufficio per il processo" purché, ci si convinca, che la sfida dell'organizzazione risulti essere come l'unica oggettivamente praticabile, perché l'unica effettivamente vincente.